CEO 警告：企业组织正遭遇来自内部的 DDoS 攻击

我以前写过，你可以把工作外包出去，但理解不能外包。作为 CEO，我发现自己越来越难做到这一点。感觉我们的组织正在从内部被 DDoS。没有人想压垮公司。每个人都在做自己认为有用的事。但所有这些工作都在消耗同一份有限的能力——理解、审查和决策的能力。我们产生变更的速度，远远快于我们给予它们关注的速度。

我正努力让产品和市场保持一致，而我们正在构建的东西却每天在变。等我足够理解某件事、能够有所贡献时，工作可能已经变了。团队和 agent 的推进速度，已经快到我们任何人都跟不上。

我认为公司里正潜伏着一个相当大的问题：领导层正在失去掌舵能力。领导者从来不会看到每一份工作。但现在，工作改变公司方向的速度，可能快于我们获得掌舵能力的速度。就像一辆车不断加速，直到再也无法转向。

我信任我们的人。我们在招聘和营造环境上投入了大量精力，希望人们能做出好的决策。即使付出了这些努力，我们仍看到方向不清或不断变化，以及功能重叠或冲突。我不认为这是人们做决策质量差的问题。

以前，我们会辩论计划和路线图。当时有时间去理解思路、塑造方向。现在，一个想法可能在直属团队之外的任何人知道它存在之前，就已经从想法变成了可运行的实现。所有人都只能事后拼凑发生了什么、为什么发生、如何契合。

当一个人能在二十分钟内做出某个东西时，要求它在明天的会上讨论就开始显得不合理。东西已经在那儿了。说“看起来不错，上吧”比让所有人退后一步、考虑这是不是我们该做的事要容易。

为什么要对一个已经完成、并且正在改进某些东西的工作提出反对？

但工作已经存在，并不能告诉我们它是不是正确的事。我们必须摆脱把产出当作价值证明的做法。一个可运行的实现只能说明某件事能被构建出来，不能说明它属于产品。有些变更具有负价值。

一个小变更也可能与另一个团队的工作重叠，或者把产品带向一个我们未曾考虑过的方向。

一个可运行的实现并不会因为这些后果没人想清楚就消失。

到那时，给出方向意味着回过头去理解为什么做这个变更、考虑过什么、它如何与其余一切契合。这通常远比 20 分钟要长。现在，某个人做出来的这个东西，已经让很多人从我们本该做的事情上分心。

但把每个讨论都提前到实现之前，也解决不了问题。团队今天会开 1,000 个 PR，你不可能为每一个都开一次对齐会。

所以必须有所改变。公司需要保有决定该做哪些工作的能力，而不必逐个讨论每一个变更。

一部分是提前把意图表达得更清楚：我们在押注什么、眼下什么重要、什么在范围之外。人们和 agent 可以对照它检查自己的工作。它不会抓住所有问题。对于我的

另一部分是，更审慎地决定一个实验何时成为共享产品的一部分。现在构建某样东西便宜得多。但把它落地，会产生超出构建者个人或团队之外的后果。

我们最近不得不锁住内部发布通道，因为变化太快，多个团队在重叠。客户没有看到这些，但内部我们已经在艰难跟上自己的变更。人们仍然可以在其他 feature flag 后面做实验，但这道闸门给了我们一个地方，在变更落地前一起审视它们。

这帮助我们跟踪正在变化的东西。它还没有告诉我们，所有这些工作加起来是否指向我们想走的方向。

而且这不仅仅是 CEO 的问题。我需要信任我的领导者的判断，他们也需要信任下属的判断。你依赖其判断的所有人，也都在努力跟上其他所有人。

我认为这在公司的每个层级都在发生，即使我们不愿承认。看到人们能做这么多事令人兴奋。承认自己正在失去主线则令人不适。

我在想，CEO 的角色和组织需要如何演变，以及需要什么样的工具来支撑。退后一步很诱人，因为你不想成为瓶颈或拖慢实验。

但退后一步并不会消除你对最终走向的责任。作为 CEO，我对公司整体的作为以及它是否成功负责。每个团队可以就自己的工作做出合理决策，而我仍然需要理解这些决策加起来意味着什么，以及我如何提供方向。

这正是我觉得难以做到的地方。我尽力在 Linear 中使用 agent，拉取整个公司的上下文、决策和工作。写下我对各种事情的想法并分享。我仍然希望我们的工作是好的、经过深思的，是客户能享受、我们能引以为豪的。但我的感觉是，在进展速度如此之高时，这些东西很容易丢失。

我们是在朝某个方向前进，还是只是在变得更擅长反应？我能看到更多事情被完成。我不太确定我们是否对它将把我们带向何处拥有共同的理解。