研究：大问题难解并非因规模，而是复杂度与临时支撑体系固化

问题变大、牵涉的环节变多之后，确实通常会变得更难解决，但原因往往在于复杂性，而不只是规模。

事实上，许多庞大而复杂的问题之所以变得无解，并不是因为问题本身。它们变得无解，是因为我们在它们周围搭建的脚手架。

当社会危机出现时，我们的本能是建立支持体系：各种倡议、资金渠道、非营利网络和监督机构。理论上，这些脚手架只是临时基础设施，用来在我們解决问题期间撑住一个正在崩塌的系统。但随着时间推移，别的事情发生了。脚手架变成了一个产业。它发展出自己的官僚体系、自己的高管薪酬表，以及自己的政治利益集团。

最终，脚手架不再是一种临时补救措施，而变成了一个永久的、自我强化的生态系统。今天的许多体系和机构，最初都被设想为临时安全网。

洛杉矶的Skid Row是美国最大的无家可归者营地，容纳了5000多人。作为世界最大经济体，终结街头无家可归现象按理说应该相对简单吧？

1975年作为城市管理计划开始的事情，在五十年间蜕变成了一个庞大而根深蒂固的“无家可归产业”。周边社区、州立监狱和地区医院 routinely 把弱势群体直接丢到Skid Row，因为他们知道那里有脚手架接着。

当危机爆发时，回应不是重新思考模式——而是把令人咋舌的巨额资金投入扩大脚手架。2016年，选民批准了Proposition HHH，一项12亿美元的住房债券。但人们并没有被高效地安置，庞大的行政网络吞掉了成果：

当一个问题大到一定程度，提供者、审计者和官僚机构组成的生态系统就成了问题的一部分。危机没有被解决——它只是被永久地制度化了。

如果庞大的集中式脚手架导致停滞，我们该如何拆除它？你不是去造一台更大的机器；而是把问题重新拆解成可消化、人类尺度的块。

很长一段时间里，我试图通过小规模实验来解决大问题，但很快意识到脚手架本身就是障碍。

2016年，BFL的三个创始组织之一Bromford，用社区教练取代了传统的住房官员。每人负责的片区从600–800户降到175–200户，这样每位教练都能认识自己片区里的每一位客户以及他们周围的社区：学校、健康中心、PCSO、青年团体。这个角色刻意设置为通才型。教练自己承担大部分住房管理职能。他们采取基于优势的方法，把居民当作有能动性和愿望的人来合作，而不是当作一组需要管理的需求。这成为Bromford首个“地方”方法的基石。

我们没有改变的是教练周围的系统。维修、收入、租赁和投资仍然按职能组织，各有各的目标、预算、汇报线和数据。

我们把一个新零件装进了旧系统，却指望系统表现得不一样。

它并没有，局限在于设计，而不在于教练。一个组织的行为，与其说由任何单一角色塑造，不如说由角色之间的连接塑造：人们要对什么目标负责、谁掌握预算、谁签字批准决策、什么信息到达谁那里。当一个角色变了但这些连接没变，系统会逐渐把角色拉回原来的形状。

将荷兰Buurtzorg自我管理社区护理模式引入NHS的尝试显示了同样的模式。对试点的独立评估发现，许多患者更喜欢新团队，而不是他们之前经历的地区护理。团队周围的组织没有改变。在Tower Hamlets，护士拥有临床自主权，但对预算等运营决策几乎没有控制权。个案量有时远超该模式所依赖的水平，一些员工反映，试点的高关注度带来了更多监督，而不是更少。试点于2018年结束。团队运转良好；它们周围的系统没有改变。

因此，我们转向约121个半自治团队，并不是对一线服务的重组。它取决于改变职能系统本身：目标如何设定、预算如何持有、直线管理如何运作、数据如何流动、决策在哪里做出。这个系统的一部分必须被拆除，而不是调整。第一波于2026年夏季上线。那是结构性部署的开始，而不是成熟模式的证据。我们到2031年的战略是这场转型的开始，而不是完成。

转向“地方”本身也带来风险。下放决策权会引发对一致性、合规性和可见性的合理担忧。本能的反应是增加管理：更多监督角色、更多汇报。如果没有纪律，这会给新系统带来的是控制者而非赋能者。Place Teams会拥有自主权的语言，却每天经历着被监督。

这不仅仅是管理上的微调——它是一种系统性技术，用来慢慢移除沉重的行政脚手架。

我们无法用同一套集中化、官僚化的机器来解决我们最顽固的社会挑战，因为这套机器从管理这些挑战中获利。

系统不会自行离开；它们必须被整合、被缓解或被移除。

基于地方的工作和去中心化不是解决方案，而是一个赌注：你可以把事情做得足够小，小到可以解决。

拆除脚手架，解决问题。