管理复杂项目时，如何避免愿景变成空想

在有人提出愿景之后，最常见也最重要的问题就是“我们为什么要做这件事？”，以及围绕后续细节的各种变体追问。如果你看到这类问题，那就说明出现了“困惑”，换句话说，你呈现的是一个幻想而非愿景（或者更糟，根本没有愿景）。这是因为很多人把愿景和拥有丰富多彩、鼓舞人心的想象力混为一谈，结果把自己的蓝图描绘得过于花哨、不切实际地宏大，或者太过遥远。2

我的经验是，与其如此，不如直接提供充分的背景信息，让人们自己推导出属于他们的愿景，这样进展反而更大。提供背景的艺术，就是给人留下线索，帮助他们从今天所在的位置走到你希望他们到达的未来，并给他们一些好理由，让他们愿意跟着这些线索和你一起走。没有什么比一支自我驱动的团队更有效——他们觉得自己才是想出这个主意的人，是他们看到了事情可以变成什么样。这才是愿景。

同样，共识是一个直白的概念，但在大多数组织里却出奇地难以达成。任何超过一定年限和规模的组织，通常都会有一种“最低可行共识”，但实际上内部却矛盾重重。各部门往往变成一个个孤岛，各自有自己的内部逻辑来决定事情应该怎么做。职位安全感促使团队考虑什么对自己最有利，而不是对公司最有利。而公司也没有很好地把“对公司最有利”和“对内部个人或周边社区最有利”联系在一起，3这使得大多数雇佣关系变成交易性的：人们自然会在薪酬和关心程度之间找到一个平衡。（从这个意义上说，注册企业有点像民主制度：是个糟糕的选择，但在协调大群体完成事情的各种可用选项中，已经是最好的之一了。）

认识到这一点后，人们常犯的一个业余错误就是试图在群体环境中建立共识。事情根本不是那样运作的。你要么让每个人都点头附和，但在众人面前不敢说出自己的真实想法；要么就有一个人（通常是个男的——抱歉，兄弟们）开始抛出“那……怎么办”之类的质疑，把对话拖进一个细节的黑洞，你本来根本没打算争论这些，却发现自己沮丧地陷在里面。

无论哪种情况，会议都不会达成共识就结束了。

在日本商业文化中有一种概念叫“nemawashi”，大致翻译为“照料根系”或“打好基础”。这是一个很好的类比，因为建立共识的实践需要大量的政治技巧、走动沟通、信任建设和私下交谈。这意味着给人空间，让他们告诉你你的想法有什么问题，找到解决这些关切的方法，并确保在真正的对齐发生之前，每个人都已经对齐了。全员会议上大家签字同意的场景应该是精心舞台管理的结果——你应该已经知道并解决了每个人的顾虑，包括解决一个人的问题会如何影响其他人的二阶效应。

不应该有意外；这是戏剧，不是即兴表演。

话虽如此，你可能无法达成共识。也许你的老板希望这件事发生，但另一个部门坚决反对。也许你侵犯了他们的地盘，或者这会减少他们在某种零和资源池中的份额。也许他们对世界和业务应采取的方法有不同看法。也许你卷入了一场旷日持久的争斗，这个项目只是众多战场之一。谁知道呢，人既可能小气又可能复杂！

如果你无法获得他们的支持，他们会用各种创造性的方式破坏它。因为破坏和抵制是近亲，而且都是政治性的（指不是公开冲突），所以关于行动主义和暗中破坏的专著可以作为有用的入门读物。可以参考 James C. Scott 的《弱者的武器》和 OSS 的《简单破坏现场手册》，了解可以预期哪些类型的拖延、恶意服从、不服从、回避、散布混乱、诽谤、无用的会议、任意设置障碍、反复重提已定决策和不断移动目标。

对于这些情况，我的建议是尝试以下两种做法之一。第一个选择是深入探究为什么没有共识，并弄清楚你是否有能力解决这个根本原因。通常，你并没有能力解决这些问题；如果你追求解决，你会消耗大量政治资本，或者在推动项目前进的过程中精疲力竭。而且成功可能是短暂的——项目即使在启动后也可能继续被破坏。我曾经有一个项目刚启动，所有资源就立刻被抽走，迫使它过早夭折。

即使是首席执行官也无法幸免；有时候，解决缺乏共识和主动破坏的办法就是直接解雇持不同意见的人。（显然，要 sparingly 使用这种手段——你是在焦土作战。）

所以我建议大多数人采取第二种方法：直接放弃。继续前进。这是徒劳的。不要做那个拿着桶想把水从泰坦尼克号上舀出去的水手。放弃和放下是完全可接受的做法；生活不是电子游戏，你不需要在每个支线任务上追求100%完成度。转向那些你真正能产生影响的事情。

但假设每个人都同意了。现在你需要确保事情被合理地排定优先级。如果这件事在所有人的优先级列表上都很低，你就不会取得任何进展。所以你要激励团队和个人。

（原文较长，此处译出前 6000 字，完整内容请点「打开原文」。）