管理复杂项目时，光有愿景不够，关键是提供上下文

有人勾勒出愿景之后，最常出现也最重要的问题就是“我们为什么要做这件事？”，以及围绕后续细节的各种变体追问。如果你看到这类问题，那就是“困惑”——换句话说，你呈现的是一个幻想而非愿景（或者更糟，愿景压根就不存在）。这是因为很多人把愿景和“拥有丰富多彩、鼓舞人心的想象力”混为一谈，结果把自己的图景描绘得过于花哨、不切实际地宏大，或者太过遥远。2

我的经验是：只要提供充分的背景信息，让人们自己推导出愿景，你反而能取得更大的进展。提供背景的艺术，就是给人留下线索，让他们从今天所在之处走到你期望的未来之地，并给他们一些好理由，让他们愿意与你一起沿着这些线索前行。没有什么比一支自我驱动的团队更有效——他们觉得自己才是想出这个主意的人，是他们看到了事情可以变成什么样。这才是愿景。

同样，共识是个直白的概念，但在大多数组织里却出奇地难以捉摸。任何超过一定年限和规模的组织，通常都会有某种“最低限度可行的共识”，但实际上内部却矛盾重重。各部门往往变成一个个孤岛，各自有一套关于“应该怎么做”的内部逻辑。职位安全感促使团队考虑什么对自己最有利，而不是对公司最有利。而公司也没有很好地把“对公司最有利”与“对内部个人或周边社区最有利”联系起来，3这就使大多数雇佣关系变成纯粹的交易：人们自然会在薪酬和关心程度之间找一个平衡点。（从这个意义上说，注册成立的公司有点像民主制度：是个糟糕的选择，但在协调大规模人群完成事情方面，是现有选项中最好的之一。）

认识到这一点后，人们常犯的一个业余错误就是试图在群体场合中建立共识。事情根本不是那样运作的。你要么让所有人点头附和、却不敢在众人面前说出自己的真实想法，要么就会有某个人（通常是个男的——抱歉了兄弟们）开始抛出“那要是……怎么办”之类的论调，把对话拖进细节的黑洞——你本来压根没打算争论这些，却发现自己陷在里面令人沮丧地辩论不休。

无论哪种情况，会议都会在没有共识的情况下结束。

在日本商业文化中有个概念叫“nemawashi”，大致翻译为“照料根系”或“打好基础”。这是个很好的类比，因为建立共识需要大量的政治技巧、跑动铺垫、信任建设和私下沟通。这意味着给别人空间，让他们告诉你你的想法有什么问题，找到方法回应这些顾虑，并在真正的“对齐”发生之前确保所有人都已对齐。那个所有人一致点头的群体会议，应该是精心舞台调度后的结果——你应该已经知道并处理好了每个人的顾虑，包括处理某个人的问题会如何影响其他人的二阶效应。

不应该有任何意外；那是戏剧，不是即兴表演。

话虽如此，你可能无法达成共识。也许你的老板希望这个“东西”做成，但另一个部门坚决反对。也许你侵犯了他们的地盘，或者这会减少他们在某个零和资源池中的份额。也许他们只是对世界和公司应采取的方法有不同的看法。也许你卷入了旷日持久的派系斗争，而这个项目只是众多战场之一。谁知道呢，人既可以小肚鸡肠，也可以复杂得很！

如果你得不到他们的支持，他们会用各种有创意的方式搞破坏。因为破坏和抵制是近亲，而且都属于政治范畴（意思是不是公开冲突），所以关于行动主义和暗箱操作的专著可以当作有用的入门读物。可以参考 James C. Scott 的《弱者的武器》和 OSS 的《简单破坏现场手册》，了解可以预期哪些类型的拖沓、恶意服从、不配合、推诿、散布混乱、诽谤、无用的会议、任意设置的障碍、反复重提已定决策和不断移动球门。

对这些情况，我的建议是尝试以下两种做法之一。第一个选择是深挖为什么没有共识，并搞清楚你是否有能力解决那个根本原因。通常，你并没有能力解决那些事情；如果你执意追求解决，你会消耗大量政治资本，或者在试图推动项目前进的过程中把自己烧尽。而且成功可能转瞬即逝——项目即使在启动后也可能继续被破坏。我曾经有个项目刚启动，所有资源就立刻被抽走，迫使它过早夭折。

即使是首席执行官也不能幸免；有时解决缺乏共识和主动破坏的办法就是直接解雇持异议的人。（显然，要 sparingly 使用这一招——你这是在焦土政策。）

所以我建议大多数人采取第二种方法：直接放弃。继续前进。这是个注定失败的事业。别做那个拿着水桶想从泰坦尼克号上舀水的水手。放弃和放下是完全可接受的做法；生活不是电子游戏，你不需要在每个支线任务上追求 100% 完成度。转向那些你真正能发挥作用的事情。

但假设所有人都同意了。现在你需要确保事情的优先级安排得当。如果这件事在所有人的优先级列表上都排得很低，你就不会取得任何进展。所以你要激励团队和个人。

（原文较长，此处译出前 6000 字，完整内容请点「打开原文」。）